Một nghiên cứu đăng trên Thời báo kinh
tế Việt Nam mới đây cho thấy, tinh thần hợp tác của nhân viên Việt Nam
trong một nhóm còn kém. Có nhiều nguyên nhân như người quản lý chưa biết
cách phê bình, để tình cảm xen vào công việc
, nhân viên có tác phong chưa chuyên nghiệp... Nhiều công ty vẫn chưa tạo được một chuẩn mực nhất định trong khi làm việc nhóm cho nhân viên. Làm thế nào để làm việc nhóm có hiệu quả luôn là bài toán khó cho chúng ta, dù một thực tế rằng trong số quốc gia châu Á, chỉ số thông minh của người Việt Nam có phần nhỉnh hơn!
, nhân viên có tác phong chưa chuyên nghiệp... Nhiều công ty vẫn chưa tạo được một chuẩn mực nhất định trong khi làm việc nhóm cho nhân viên. Làm thế nào để làm việc nhóm có hiệu quả luôn là bài toán khó cho chúng ta, dù một thực tế rằng trong số quốc gia châu Á, chỉ số thông minh của người Việt Nam có phần nhỉnh hơn!
Nhìn nhận điểm yếu kém trong làm việc nhóm
Một câu chuyện ngụ ngôn kinh điển mà các chuyên gia huấn luyện kỹ năng vẫn chia sẻ với nhau có thể chỉ ra rõ điểm yếu kém nhất của người Việt khi làm việc theo nhóm. Câu chuyện kể về một ông lão ngồi câu cua bên bờ biển. Ông lão để bên cạnh mình hai chiếc giỏ, một chiếc đậy nắp, một chiếc không. Người ta quan sát thấy ông bắt được khá nhiều cua, nhưng có con ông bỏ trong chiếc giỏ có nắp, có con lại bỏ vào giỏ không nắp. Người ta hỏi ông lão, không lẽ không sợ những con cua trong giỏ không nắp sẽ bò hết ra ngoài? Ông trả lời : những con cua tôi bỏ trong giỏ có nắp là cua "ngoại", còn những con bỏ trong giỏ không nắp là cua "nội".
Người ta lại càng thắc mắc hơn. Ông mới
giải thích rất ý nhị : Những con cua "ngoại" biết cách nâng đỡ nhau, khi
tôi càng bỏ vào nhiều cua, thì chúng sẽ dễ dàng xếp chồng lên nhau,
ngày một cao lên và dễ dàng bỏ ra ngoài. Thế nên tôi phải đậy nắp. Còn
những con cua "nội" thì chỉ cần một con cố gắng ngoi lên, những con khác
sẽ lập tức dùng càng kéo ngược con đó xuống, để giành quyền bò lên
trước, vì thế chẳng bao giờ chúng bò ra khỏi miệng giỏ nổi.
Vâng, những con cua "nội" ở đây ám chỉ
một số nhóm những nhân viên Việt Nam, với cái tôi quá lớn, luôn gây ra
trở ngại trong quá trình làm việc nhóm, so với tác phong làm việc có
tính hợp tác cao của người nước ngoài.
Từ đây, có thể liệt kê ra một số điểm cần phải hoàn thiện hơn trong kỹ năng làm việc nhóm hiện nay của nhiều nhân viên:
- Thái độ và quan điểm về sự hợp tác.
Một tâm lý chung khi một người hợp tác làm việc với đám đông, đó là sợ
bị mất quyền lợi của bản thân mình. Từ đây dẫn đến tâm lý : tôi luôn
đúng, chỉ có tôi mới làm việc này một cách tốt nhất, và vì thế, tôi là
người có công lao lớn nhất. Điều này gây ảnh hưởng lớn đến việc nối kết
các thành viên trong nhóm lại. Khó khăn phát sinh cả về mặt nhận thức
vấn đề và việc đưa ra giải pháp, vì ai cũng tự cho mình là trung tâm nổi
bật, là "tài sản quý giá" của nhóm.
- Chưa thấu hiểu rõ điểm mạnh và điểm
yếu của bản thân. Việc thấu hiểu vai trò của mình trong việc tương tác
với đồng nghiệp khác rất quan trọng. Để tạo được sự tín nhiệm đối với
các thành viên còn lại trong nhóm, thì chúng ta phải thể hiện cũng như
nhận thức một cách chủ động về vai trò của mình trong tập thể. Điều này
có lợi khi người đúng đầu nhóm phân công công việc cho các thành viên.
Nếu biết rõ về bạn, họ sẽ có quyết định chính xác hơn, dẫn đến kết quả
mỹ mãn hơn.
- Năng lực lãnh đạo của người trưởng
nhóm. Nói rộng ra, chúng ta có thể hiểu trưởng nhóm ở đây là người quản
lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp... Điều đương nhiên là với một nhóm tập
thể thì yếu tố lãnh đạo, dẫn dắt luôn rất quan trọng. Người trưởng nhóm
phải đóng vai trò là chất xúc tác kết nối các thành viên trong cùng một
nhóm. Đặc biệt, trưởng nhóm cũng phải có khả năng quyết định, tiếp thu ý
kiến và đặt ra những mục tiêu phù hợp cho năng lực chung của nhóm mình.
Thay đổi tư duy nhân viên để làm việc nhóm hiệu quả
Với những điểm còn tồn tại trên, chúng ta phải nhìn nhận được bản chất của quá trình làm việc nhóm. Theo Thạc sỹ Marketing Mai Hiền Lê (Holcim VietNam), thì một nhóm chính thức được hình thành theo các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1 : Phụ thuộc
Đây là giai đoạn hình thành của một
nhóm. Khi đó các cá thể là một đám đông xa lạ, chịu sự điều động, sắp
xếp của tổ chức, của người đứng đầu, thế nên gọi là phụ thuộc. Những
hoạt động kết hợp nhau chỉ theo quy tắc giao tiếp cơ bản, mà chưa có sự
hiểu biết tường tận về nhau.
Giai đoạn 2 : Độc lập
Đây là giai đoạn dễ dẫn đến sự xung đột
nhất của nhóm làm việc. Các cá nhân đã bắt đầu có ý thức thể hiện bản
thân, mong muốn được tập thể công nhận. Nhiều người không thể vượt qua
cái tôi cá nhân để đi theo ý kiến của tập thể, cũng là do giai đoạn này,
họ không được định hướng để dung hòa bản thân, nhìn thấy rõ vai trò của
mình trong tập thể.
Giai đoạn 3 : Hợp tác
Đây là thời điểm mà các cá nhân trong
nhóm bắt đầu có sự tương tác mạnh hơn, có sự thấu hiểu về nhau. Lúc này
việc chấp nhận "những kẻ khác" trong kế hoạch làm việc của mình đã trở
nên bình thường hóa với mỗi cá nhân. Giai đoạn này, ý thức nhóm đã bắt
đầu hình thành, và phát triển cao lên ở giai đoạn tín nhiệm.
Giai đoạn 4 : Tín nhiệm
Còn gọi là giai đoạn vận hành. Lúc này,
tất cả mọi thành viên đã hiểu thấu được điểm mạnh - yếu của từng thành
viên trong nhóm, và sẵn sàng tin tưởng giao phó trách nhiệm phù hợp với
họ trong từng kế hoạch cụ thể. Tinh thần hợp tác của một đội lúc này là
cao nhất.
Như vậy, nhiều người thường bị mắc kẹt
lại ở giai đoạn thứ hai, chứng tỏ bản thân. Nhiều nhà tư vấn chiến lược
thường nhắc đến họ như những "nhân vật đặc biệt", hay nói rõ hơn là
những người tài cứng đầu. Họ rất tự tin vào khả năng của mình, đến nỗi
có thể coi thường tất cả những thành viên khác. Tai hại hơn nếu họ là
những người được tín nhiệm bởi mối quan hệ cá nhân với người đứng đầu,
thì sẽ càng dễ áp đặt quan điểm của mình lên các đồng sự.
Lúc này, tập thể nên có những sự phản
ứng để làm cho đối tượng trên hiểu ra một chân lý rằng : không có nhà vô
địch duy nhất nào trong một tập thể thua cuộc. Hoặc, nhà lãnh đạo phải
chủ động nhắc nhở, điều chỉnh hành vi này thay đổi để phù hợp hơn với
tác phong làm việc của nhóm.
Thực ra, xét trên góc độ nhân sự, các cá
nhân này chính là những mắt xích yếu, chứ không hoàn toàn là điểm mạnh
của doanh nghiệp. Bởi một lẽ, những cá nhân với thái độ tiêu cực như
trên sẽ dễ gây những xung đột ngầm trong nhóm, trong doanh nghiệp khiến
cho bộ máy làm việc bị trì trệ, hoặc kết cấu nhân sự tan vỡ.
Trong trường hợp này, người lãnh đạo nên
khéo léo có sự khen thưởng, động viên thích hợp với những thành tích
vượt trội của các "nhân vật đặc biệt" này. Cố gắng động viên công khai
trước mặt tập thể, từ đó "dẫn dụ" lòng tự cao của họ trở thành trách
nhiệm gắn kết với tập thể, khiến họ đảm nhận vai trò đầu tàu trách nhiệm
cho cả nhóm. Từ đây, người lãnh đạo gò họ vào những khuôn phép nhất
định của "người đi đầu" như trách nhiệm, bình tĩnh, khiêm tốn... giúp họ
dần biến đổi thói quen tự tung tự tác trong công việc nhóm của mình.
Kết lại, khi áp lực công việc ngày càng
cao, đòi hỏi ta phải liên kết với những cá nhân khác thì làm việc nhóm
đã trở thành một kỹ năng sống còn trong bối cảnh hiện nay. Chỉ có thay
đổi bản thân, thích ứng với mục tiêu chung của doanh nghiệp thì chúng ta
mới đạt được thành tích chung. Hãy biến sự xuất sắc của mình thành tinh
thần giúp đỡ cho những thành viên khác trong nhóm. Như câu nói : Ba cây
chụm lại, nên hòn núi cao.
(Sưu tầm)
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét